京东物流联手阿里助力中小企业发展

京东的电商策略与阿里系谁能走更远的今日更新是一个不断变化的过程，它涉及到许多方面。今天，我将与大家分享关于京东的电商策略与阿里系谁能走更远的最新动态，希望我的介绍能为有需要的朋友提供一些帮助。

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京东的电商策略与阿里系谁能走更远

阿里与京东的口水战，再度白热化。

在上周末的京东年会上，“大嘴”刘强东放言京东未来的目标是成为中国最大的民营企业。在演讲中，围绕假货水货、税收贡献等问题，刘强东多次暗讽竞争对手阿里巴巴，在行业内引起了轩然大波。

把京东和阿里、刘强东和马云放在一起总是话题不断。当然，在对标阿里之前，京东与当当、苏宁等对手也曾有过交战。但随着去年京东、阿里相继赴美上市，天性好斗的刘强东明白：电商行业二虎相争的格局已经形成，值得京东正视的敌人只剩下了阿里一个。

早在去年双十一，京东和阿里就曾因为商标问题明争暗斗；今年伊始，马云的“京东悲剧”论也引发了不少口水。

电商行业经过十几年的发展，培育出了京东和阿里两种模式、两个巨头：一个是最大的自营电商，一个是最大的 电商；一个用物流号令 ，一个携流量统帅三军。在未来一段时间内，它们之间的竞争将是整个电商行业的主旋律之一。

至于最终谁将胜出，则是由体量、格局、管理、文化等多种因素综合作用的结果。不管是京东还是阿里，各自的优势和劣势并存、机会与风险同在，决定其胜负的也许不是对手，而是趋势和自我革新的速度。

阿里优势：大而强

从体量层面看，无论是市值、GMV（商品交易总额）、盈利能力还是生态圈的繁荣程度，阿里都远超京东。不过，京东的增长势头良好，未来二者的差距有望缩小。

市值截至美国时间上周五晚，京东市值329亿美元，阿里巴巴市值2434亿美元，是前者的7倍。

GMV2014年第三季度，京东GMV是人民币673亿元，同比增长111%；阿里巴巴同期GMV为人民币5557亿元，是前者的8倍，同比增长48.7%；尽管从增速上看，京东是阿里的两倍有余，但并不意味京东可以在短期内赶上阿里，毕竟两者体量差距太大，且难以预料京东这种急速壮大还能持续多久。

盈利能力2014年第三季度，京东净收入290亿人民币，同比增长61%，净亏损1.6亿元，亏损原因是受与腾讯合作的资产和业务拖累；阿里巴巴同期收入人民币168亿元，同比增长53.7%，净利润68亿元，盈利能力远超京东。二者营收增速相差不大。

用户2013年，京东年活跃用户数为4740万；阿里巴巴在其2014财年（截至2014年3月31日的前一年时间）的活跃用户数量则为2.55亿，约为京东的5倍。

商户京东虽然以自营为主，但其开放 （POP）业务也在高速增长。截至2014年第三季度末，共有约5万名商家入驻。2014年第三季度，京东第三方开放 业务交易总额为268亿元，同比增长高达248%，在总交易额中占比为39.9%。阿里巴巴则号称有800万商家，二者不在一个量级。不过，考虑到模式差异，这一对比不具太大的参考意义。

移动化移动就是未来。2014年第三季度，京东移动端GMV占比29.6%；同期，阿里巴巴移动端GMV占比为35.8%。占比之间阿里略微胜出，不过随着京东和微信、手机QQ合作的进一步深入，其移动化的前景有望追上。

综上所述，单从体量层面看，京东并不具备与阿里平起平坐的资格。那么，京东的优势在哪？

京东优势： +物流

众所周知，京东是自营为主的电商，B2C是其根基，阿里是 电商，B2C（天猫）和C2C（淘宝）并重。这种模式差异使得二者成为了两家完全不同的企业，在产品和体验、 公信力方面大相径庭、各有优劣。

产品在产品方面，淘宝的品类丰富度自不必言，从服装、家电、3C、家居、百货到汽车，“ 的淘宝”有求必应，这主要得益于阿里并不染指产品，所有的SKU（库存量单位）都由 上的卖家自发提供。卖家自然会以市场需求为导向，所以最终形成了一个品类繁荣的大集市；相对而言，模式类似的京东和天猫，对商品的质量和品牌提出了更高的要求，门槛较高，品类较少。尤其京东以自营为主，品类扩张的成本很高。所以从品类丰富度的角度看，京东不占优势。

但在产品的品质方面，京东对商品的把控力度更强。长期以来，京东一直以“ 行货”自居，尤其在3C、家电等标准品方面，尽管也时有假货、翻新货等事件被爆出，同时第三方 上也曾爆出存在供应假货的商家，但相比淘宝上假货水货泛滥、李逵李鬼并存的现状，京东在“ 行货”形象的塑造上显然更有优势。

电商在中国刚刚起步的时候，价格致胜，淘宝的急速崛起正是得益于低价这一草根气质。但随着商户之间的竞争日益激烈，成本剧烈上升，过去的低价商品不再具有价格优势。加之国内的消费潜力正在释放，追求有品牌、质量有保障的商品是未来主流的消费需求。所以，单从商品品质角度看，京东模式具有一定优势。当然，意识到B2C才是未来的阿里巴巴，近几年也在不遗余力的发展天猫。不过，按照目前的现状看，天猫更擅长服装等品类，3C、家电方面京东的实力更强一点。

体验电商的体验可以划分为网站体验、支付体验和物流体验、售后服务体验四个环节。网站体验方面，京东和阿里的差距并不明显，这里不做赘述；支付层面，支付宝有超过3亿实名用户，其中活跃用户接近2亿，京东的网银 虽然未公布相关数字，但相比二者的差距不小。网银 未能成为大众支付工具一定会影响京东的支付体验，不过好在京东和腾讯合作以后，用户可以使用微信支付付款，在支付体验方面有一定改善。但微信支付毕竟是腾讯的产品，除了要交费率之外，过渡依赖微信支付也会影响京东金融延伸业务的发展。

物流一直被认为是京东的核心竞争力，京东7万多名员工，其中绝大多数是在仓储和配送岗位上工作。自建物流可以保证商品及时送达，可以进行货到付款，快递员未来还能当做推销员使用，成为O2O的线下流量入口。阿里自己不卖商品，所以物流服务通过四通一达等社会化物流企业来解决，虽然马云希望通过发展菜鸟物流来改善局面，但目前尚未看出太大进展。

综上所述，在用户体验层面， 形象、物流体验上京东优势较为明显；而在淘宝越发被诟病的今天，阿里要想捍卫自己的电商帝国，既需要大力扶持天猫，又需要不断完善物流环节，挑战不小。

模式之争

京东做的是零售业+物流业，阿里玩的是商业地产+互联网广告。零售业和物流业的钱需要一分一分赚，效率就是生命，所以京东注定苦逼；地产业和广告业都是暴利行业，成本低、来钱快，阿里成为土豪一点都不奇怪。

盈利模式自营电商，自买自卖，京东赚的是差价。举个例子，一台手机进价3000元人民币，售价3288元，京东赚的就是288元的差价。除去仓储、物流成本，利润微乎其微。加之，京东一直在大肆兴建仓库、扩充配送队伍，有着这些投入做为背景，不难理解为何京东一直 亏损。而阿里巴巴不管商品、不管物流，只需负责经营好流量，就可坐收租金和广告费，毛利奇高，风险极低。

所以，当马云轻轻松松赚的盆钵满盈、走上“神坛”、呼风唤雨之时，刘强东还在苦逼兮兮地和快递员们称兄道弟、打成一片。问题是，羊毛不会出在狗身上，马云虽富，却是建立在数百万商家挣扎生存的前提下；刘强东虽穷，但效率未必就不能致胜。在零售业的链条上，京东和阿里都各占一环，到底谁的模式才是更合理的资源配置模式？探讨这个问题需要对产业链的上下游进行综合分析。

生态

刘强东有个 的“十节甘蔗”理论，从零售行业供应链的角度解读了利益分配。他认为，一个产品从创意、设计、研发、制造到定价五个环节应该由品牌商来做，从营销、交易、仓储、配送到售后这五个环节应该由零售商来做。京东的策略是做更多的环节，交易是基础，延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节追求更好的服务和更大的盈利空间。这意味着，品牌商跟京东合作，只需要专注在产品的生产阶段，流通环节交给京东来做，比较符合专业分工的理念。可以说，京东是零售服务商，是为品牌商打工的。

在阿里的体系内，上述十个环节仍然需要由卖家自己来做；而且，为了争抢流量卖家往往还需要付出更多的额外成本，竞争成本暴增，生存状况普遍艰难。这也是最近几年越来越多人感叹在淘宝的生意不好做的原因。

刘强东不久前暗讽阿里让卖家赚不到钱，但自己却过得十分滋润，并非没有道理。

总之，阿里的模式虽然赚钱容易，但商家之间竞争激烈。当然，京东的重模式也并不 。按照刘强东的计划，京东希望未来能拥有60万名员工，这样的扩张节奏，蕴藏的风险十分巨大。管理一个拥有60万名员工的企业，保持零售和物流两个方面的效率 ，绝非想象中那么简单。

格局较量

眼界决定高度，思路决定出路。

梳理阿里巴巴的历史不难看出，马云最懂“顺势而为”的重要性。他抓住了21世纪后中国经济和社会的每一个高增长点：外贸转型、零售业变革、信用缺失以及中国基础物流落后等，并将其变为公司转型的方向。

阿里曾经适时地把业务重点从B2B赚到C2C（淘宝），后来又转到B2C（天猫）。在电商业务之外，马云也希望依托支付宝打造一个新的金融帝国，同时，马云还在涉猎医疗、教育、文化等产业。可以说，哪里有风口，哪里有金钱，哪里就有马云。

阿里巴巴虽然起家于电商，但未来完全有可能干完就走，等到行业不再呈现高增长态势、需要比拼效率之时，或许阿里的金融、医疗、教育、文化布局已经筑起了另外几座金山。

而刘强东则似乎铁了心要在零售行业扎根，除了金融，京东很少参与主业之外的其他业务。零售业赚钱不易，但京东就是要啃这块老骨头。

不过，最近两年，京东也在做出改变。刘强东曾期望，京东金融未来十年内要撑起京东70%的利润。 +供应链贷款+消费贷款+ 业务+众筹，京东手握自己的用户和数据，也在争取另一个春天。

但在尘埃落定之前，京东和阿里的竞争还将持续。围绕农村电商、O2O等新兴领域，双方短兵相接、争个你死我活也不意外。对供应商和消费者来说，有竞争才会有越来越好的产品、持续改进的服务。

“2007年年底，我发现全年72%的投诉，都是来自于物流。”

“因为京东卖电子产品，京东的包裹里不是手机就是数码就是笔记本之类的。所以全国所有的快递公司，一听说来京东的件，嚯，立马！偷！”

“淘宝的货没人偷，好不容易打开一个耐克，还是假的，是吧~”

“anyway，我们卖的产品，太高值了。所以，我决定一定要做物流。在那个年代，我发现整个中国的物流行业奇差，效率低下，成本高昂，服务糟糕。”

“既然中国的快递行业没有一个像样的公司，对于我来说，就是一个机会。我做生意有这么几个。任何行业有问题，那么对京东来说就是机遇。如果一个行业很 ，京东是从来不碰的，因为那意味着，对你来讲几乎没有任何机会。”

十几年前，刘强东在一次公开演讲中，回顾了当初为什么决定要做自营物流。

短短的几句话里，除了交代 历史 之外，东哥还顺带黑了一把淘宝，diss了整个物流行业，并在最后愣上了一个价值。

是干介个的。

2月16日晚，反复传言要上市的京东物流终于正式向港交所提交招股申请。

这也是继京东 健康 、京东数科之后，京东集团分拆出来的第三家拟上市公司。

好端端一个企业，非得拆得七零八落，不得不说咱京东确实是反垄断先锋。

可再仔细一瞧，目前京东物流的股权结构中，有79.12%的权益还是属于京东集团。

另一边已经上市的京东 健康 ，同样是81.04%的股权被京东集团间接持股。

搞来搞去依然是同一批高管，反垄断进行的还是不够彻底。

玩笑归玩笑。

表层原因，主要在全球大放水的背景下和流动性高预期下，2021年后，国内外的资金都在加速向港股涌，使得这一资本市场可以说是处于其 历史 最佳阶段。

尤其是前不久，快手的超预期表现让人们再一次明确了“钱多标少”的现状，作为筹备多年的独角兽，京东物流理应加快上市的步伐。

为什么要拆这么多子公司，有人说，这就是为了圈资本市场上的热钱。

我觉得这话一点都对。

但规则范围之内的事，其实也没有太多非议的必要。

值得一提的是，京东 健康 依然采用的是京东集团的老传统A/B类双重股票。其中，A类股每股一票投票权，B类股一股20票投票权。

明州一案后东哥作为京东的第二大股东，股票跌成那个熊样子都能够稳坐钓鱼台，就是因为他手里的B股让他能坐拥80%的投票权。

当时，据华尔街见闻写道，京东更像是刘强东一个人的王国。

即便是在AB股权较为常见的 科技 公司中，像刘强东这样对京东的掌控也是较为罕见的存在。

据华尔街日报报道，京东内部的公司条款规定，董事会不得在刘强东未出席的情况下，召开正式会议。

也就是说，没有刘强东在场，京东的董事会就无法正常开会。

尽管现在大家都觉得京东和刘强东的个人绑定不像过去那么紧密了，但从资产结构角度来看，投资京东，依然可以等于投资强哥。

说回AB模式，其理论的风险就在于，京东 健康 拆分上市以后，京东就算是减持到3%，依然还是可以控制京东 健康 的。

同样的架构，肉眼可见也将应用于京东物流。

这一点我们就说到这，再往深，就是各位对人性和现代商业运行规则的认知判断了。

我这边只提供一个中立的观点式信息，即“投资京东，就是投资强哥”。

关于京东物流的招股书，最关键的信息有两个。

首先是赚钱问题。

关于这一点，京东物流给出的答卷还是相当不错的。

截至最新时间（2020年前三季度），京东物流还依然在亏损，约为1171万元。

这个不稀奇，在我们的认知中京东物流本来就是这艘巨舰上的“烧油箱”。

以物流的亏损来撑起起整个B2C电商模式的竞争壁垒，以服务质量来获取高净值人群的信赖。

因此要判断京东物流的赚钱问题，还是要看毛利情况。

招股书披露，2018年，京东物流的毛利润是10.8亿元，毛利率只有2.9%。

2019年，毛利润增加到34.3亿元，毛利率提升至6.9%。

2020年前三季度，由于疫情原因，政府进一步加大了对京东物流的补贴力度，在2020年前三季度对京东物流补贴了2.98亿元。

最终，该期京东物流的毛利润为54.2亿元，毛利率也冲到了10.9%。

总体来说，向好趋势十分明显。

招股书披露，京东物流前三季度累计收入达到495亿元，来自一体化供应链客户产生的收入占比达到79.1%。

还有一个有趣的细节是，在招股书中京东物流特别提到了顺丰，称：

“相比于顺丰，京东物流在仓储及配送服务、大件物品物流服务、物流 科技 服务等业务上有明显优势，能够为客户提供一体化供应链物流服务。”

否认顺丰是自己的竞争对手。

自夸的话咱也没必要细看了，核心卖点就在“供应链物流服务”，跟将近八成的收入来源一脉相承。

另一个比例就是来自外部的客户。

招股书显示，京东物流的外部客户收入占比不断提升，从2018年的29.9%、2019年的38.4%，提升至2020年前9个月的43.4%。

因此，外部印象中，京东物流主要是挣的自己的钱，干的是“左兜掏右兜的买卖”——这一现象已经开始成为过去式。

结合以上两点，归结为一句话就是：“京东开始赚外人的钱了，靠的是物流方面的供应链赋能能力。”

由于京东物流原生于电子商务体系之内，从这一点来说它确实与外部那些发轫于草莽的物流公司，有着基因上的本质不同。

其中很明显的一个优势就是对“库存管理”的天然追求，和“销售预测”的数据技术能力。

积累良多后，京东物流也开始向外输出这种能力，帮助B端企业客户进行相应的供应链物流优化。

比如美的集团，格力电器等家电企业，他们全国范围的铺货，原材料配送，最后一公里安装，仓储管理等供应链物流需求，京东物流都可以提供“ ”的服务。

但从 实力来说，数据显示，至2020年7月，顺丰航空机队规模已增长至60架，仅今年上半年，顺丰全货机国际航线总计运量就超过了4万。

此外，为了响应外部市场上急迫的防疫物资和其他货物的国际航空运输需求，顺丰国际快速开通包括中国至美洲、欧洲、以及南亚、东南亚等地区在内的国际全货机航线18条。

技术方面，顺丰 科技 基于人工智能技术的智慧物流系统研发与产业化项目也已经落地。

综合运用人工智能、机器学习、大数据等技术落地业务、助力决策，强化资源整合和物流全过程优化。

专注于物流这一个点，不断深扎了下去。

短期来看，京东物流与顺丰的业务模式确实有一定的差异性，但随着时间的推移，双方必将踩踏至对方的服务领地。

从战略思路上来看，京东物流在做一件大而全的事。

试图从客户的角度出发，提供一整套一揽子方案。

首先抢的就是苏宁物流、国美电器的盘子，然后就是快消，比如可口可乐全国配送商等系列渠道方。

最后就是全面渗透进制造业，农业。在原材料，产成品运输，全国分销乃至分类包装等各个细分环节提供服务，共同筑造起中国速度3.0。

而顺丰则只是卯足了劲儿做单点突破，通过飞机和技术手段围绕着物流运输加大运力，提升效率，没有那么多花活儿故事可讲。

关于此，我只想讲一个企业，小米。

一开始，小米的思路是发展生态，搞互联网模式，手机不赚你钱，靠卖服务赚钱。力求打造生态链，长线模式，“拦路抢劫”。

但搞到2016年就几乎要崩溃了，因为市场上以华为为代表的其他对手就很老实，卖一个手机赚一份钱， 利润叠加的单点模式，“坐地分赃”。

小米认了，把认知留在性价比这一范畴，转而铺开行李箱，插线板，充电宝等多项业务，一点一点的攒利润。

另一家企业不肯认，最终“生态化反”到了美国，迟迟不肯回来。

京东是一家集权的企业。

集权有集权的好处，决策成本低，精英嗦了蒜，转舵极快——这一点，咱们可太懂了。

去年中旬，在京东回港股上市前夕，刘强东进行了大量的战略反思。

5月19日深夜，刘强东发了一封题为“京东是谁”的公开信，长达6000字。

我的理解是京东准备放弃流量生意（或者说只做保持现状的防守），大踏步地向“技术赋能 社会 ”的2B企业路子上迈进。

其中意图比较清晰的原句有：

“我们会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。”

“京东集团的战略定位：我们是一家以供应链为基础的技术与服务企业。”

经过此后半年多的观察，我认为东哥不是闹着玩的，相关的系列落地动作极快。

个大动作就是给 电商当带路党。

在与快手达成战略合作后，京东不再坚持成交场景必须在自己的网站上，而是在快手电商的模式里彻底转向幕后。

从向快手支付导流的广告费（电商身份），转身变成了对快手收取供应链技术服务费（供应链服务商身份）。

而京东物流和京东数科的分拆上市，则披露了更多的信息，展现出京东对外技术赋能的既定成果，并奠定了相应的结构组织。

招股书显示，2020年，京东物流企业客户数超过19万，其一体化供应链解决方案覆盖了快消、服装、家电、家具、3C、 汽车 、生鲜等多个行业。

京东数科的招股书也提到，商户与企业数字化解决方案、政府及其他客户数字化解决方案，正在迅速崛起为该企业的营收支柱。

而这一切，都是我们前面所说的：围绕着供应链的技术赋能。

这是一个过于巨大的蓝海市场，从上游原材料交易到加工成产品，再通过经销网络，依靠物流体系将产品送达终端。

在此过程中，连结制造商、供应商、经销商和终端的功能网络，都属于供应链范畴。

如今，凡是数得着的大小巨头们，从互联网到物流到零售到硬件厂商，或多或少都在该领域积极布局。

有的是研究院模式（阿里、腾讯），有的是单点突破模式（华为、小米、顺丰），也有的早就将这一体系内化做了自己经营范畴，持之以恒地不断精进着（沃尔玛、苏宁、苹果等）。

但京东的战略意图，显然比其他人来的要更坚定。

这无疑是一个巨大的梦。

或许，京东将成长为最底层的技术服务商，京东物流帮助每一家企业都顺利实现JIT（零库存生产方式），京东数科则为每一家企业安装上算法优化的大脑，所有企业都将离不开它。

又或许，京东将只能成为中小企业的拐杖，稍长大一些，就会被一脚踢开。

“空气的 售卖商”确实前景无限，但也有点吓人了，不是吗？

好了，今天关于“京东的电商策略与阿里系谁能走更远”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的介绍对“京东的电商策略与阿里系谁能走更远”有更全面的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。

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