阿里巴巴三十亿和解案例深度剖析：企业文化与管理策略是关键因素之一

对于【Part 9】俞朝翎《干就对了》| 炼文化：业务管理的最高境界的话题，我可以从不同的角度进行分析和讨论，并提供相关的资讯和建议。

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【Part 9】俞朝翎《干就对了》| 炼文化：业务管理的最高境界

2.做为一个企业管理者应该具备哪些能力?推荐书目，谢谢!

围绕一本书，按照内容和阅读节奏，输出读书笔记。此文为文章的第九部分。

和 的差距就在于公司有没有自己的价值观念，有没有自己的信仰，也就是公司有没有自己的文化体系

一个好的文化体系可以引导公司未来的发展方向，可以提升公司的组织活力，可以帮助公司度过生死危机。

从文化的重要性、文化从何而来、文化如何提炼等维度，为大家讲解如何建立与落实团队价值观。

“十亿企业靠销售，百亿企业靠产品，千亿企业靠文化”

企业发展到不同阶段，需要不同的竞争优势。到了最高境界，比拼的就是文化。

企业成长的天花板

企业发展到一定阶段、团队在达到一定人数之后，无论怎么定目标、追过程，业务也很难获得突破性发展，业绩会停滞不前，甚至有所下降

企业在基础管理制度之上形成整个团队 共同的价值观念和使命愿景 。用使命愿景驱动组织发展。 从“正确地做事”转化到“做正确的事”。

文化的落实，需要群众基础

源于支撑企业发展的文化基因。

文化基因

企业无论大小，只要存在，它在发展过程中就一定存在一些值得纪念的记忆，一些欢笑与泪水、胜利和失败。

支撑企业走过每一个坎坷，并让企业活下来的不断发展的精神，都是文化的精髓和核心要义。

新文化的形成，更多的是从过去这些年的艰辛、坎坷和奋斗中提炼企业的基因并加以升华。

新上任的 千万不要说上一任的坏话 ，更多的是 找寻、挖掘、提炼有价值的东西 ，才能够让每一个接力棒都能够接得住，才能够让 的基因持续和继承下来。

一是极度的理想主义和极度的现实主义要融合

企业要发展，不能只谈恋爱，不结婚，不以赢利为目的的企业经营都是在耍流氓。

二是让员工实现他的目标或者看到实现目标的希望

员工如果能在你这里实现他的目标，他才会更有动力地持续付出

企业发展快了，员工也会获得更多。是一个正向循环。

三是企业文化需要从业务、基层员工当中长出来，有生命力

实际业务与基层员工的苦与乐，才是企业运营中最普遍的场景。

从苦与乐中提炼出来的文化才具有群众基础，能引起大多数员工的共鸣，并让大家践行。

管理者定的文化往往存在于他们的理想主义之中，缺乏群众基础和具体场景，缺乏生命力。

四是文化需要进化到企业的前方，引领企业往更高的境界发展

企业要发展，需要引领思想，需要文化超前我们的业务一步探索未来，支撑企业下一步的发展。

文化一方面源于企业过去的经历，另一方面也要结合未来的发展。

经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济发展，企业也一样。

发现文化无法引领企业发展，那就需要进行文化迭代。

文化的概念

文化源于支撑企业发展的文化基因

文化形成的4个关键因素

●极度的理想主义和极度的现实主义要融合

●让员工实现他的目标或看到实现目标的希望

●企业文化需要从业务、基层员工当中长出来，这样才是有生命力

●文化需要进化到企业的前方，引领企业往更高的境界发展

必须把文化提炼成可以快速传播的文字

绘心声、立行为、找故事、成手册 。

1、 绘心声

围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观。

价值观是一家公司内部的行为准则，也是游戏规则

我们想要什么样的团队文化，为了能提供这样的团队文化我们理想的工作氛围是怎样的，为了营

造这样的氛围需要有哪些行为方式。

做归纳与提炼，把大家提出的词语归纳成精练的文字。

最后的总条数不能过多，要有取舍，有提炼，有升华。一般价值观最好有6～9条。

2、立行为

确立价值观背后的行为标准，即提倡什么行为，反对什么行为。

必须明确告诉他哪些事可以做，哪些事不能做。

3、找故事

搜集行为背后的经典故事。明确行为标准，要思考如何广泛、通俗易懂地传播它。

故事要通俗易懂，一看就明白。

选故事的时候要注意这个故事首先要符合倡导的理念，然后要发生在组织内部，这样才能引起大家的共鸣

4、成手册

制定价值观考核细则与标准，形成文化手册

提炼出价值观，确定好行为特征和传播的经典故事后，接下来就要把它们编辑成手册，输出体系化的东西，以便实际落实。

文化手册包含的三个元素

（1）要把提炼出来的使命愿景、价值观以及背后的意义与经典故事写进去。

（2）高压线制度，明确价值观里有哪些红线，一经触碰，立马开除。

（3）考核标准。价值观也要被考核。

4个步骤，提炼出你的团队文化

绘心声 ，围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观

立行为 ，确立价值观背后的行为标准，即提倡什么，反对什么

找故事 ，搜集行为背后的故事

成手册 ，制定价值观考核细则与标准，形成文化手册

起源和提炼环节都是在口头或纸面上的，到了落实就要付诸实际行动，并花费时间精力

用植一棵树的方式种文化

1、春天种树。

“春天种树活，夏天种树死，冬天种树像做梦。”

企业的春天就是发展比较稳定，还没遇到业绩瓶颈或危机的时候。这个时候进行新文化的落实，员工的信心就比较足，上级颁布命令往往容易执行。

2、切勿揠苗助长。

文化的落实是一个渐进过程，不是一蹴而就的。

在进行文化变革的时候动作要轻，治大国若烹小鲜，要一步步来，不能贪功冒进，急于求成。

可以从小事开始改变，从细节开始纠正。

3、虚事实做。

领导力、文化、员工成长的体验是虚的，必须通过实实在在的事情将人的内在体验落实，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。

一是文化落实一定要跟业务相结合。

二是文化落实要跟实实在在的利益挂钩。

松土阶段、认知阶段、尝试阶段和习惯阶段。

松土阶段

文化落实要先松土，消除团队里僵硬的老思想、老气息，这样新的东西才能被吸收进来。

需要一些娱乐化、生活化、非工作性质的小动作进行文化松土

松土阶段不能急于求成，一定要等大家的认知到位了，才能进行下一阶段的工作。

进行一些文化落实的尝试，把树苗种进员工的心里，让员工形成对新文化的认知。

认知阶段

进行文化落实的尝试，把树苗种进员工的心里，让员工形成对新文化的认知。

认知阶段有三个步骤

1、发动员工广泛参与，建立一个交流 ，提升员工的积极性和主人翁意识。

2、广泛传播经典标杆故事，树立榜样力量，让员工树立正确的文化观念。

3、培训。创始人重视且动起来，文化才能向前发展。

尝试阶段

正式推行新的文化理念，落实生根

通过各种各样的活动和仪式，营造氛围，让全员参与并行动起来

需要有固定的活动和仪式不断地加深对价值观的认知

在这个过程中，管理者要发挥作用，以身作则，不能把推行文化的事情甩给HR

习惯阶段

绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按照新的共有价值观做事，制度约定已深入人心，形成心理契约。

要持续地发现模范案例，做常态化的仪式活动，持续升温。

比如要有绩效考核、Review、高压线与正负激励，让遵守的人得到相应的奖励，让违背的人受到相应的处罚。

要适当授权，让下面的人实施。

新文化如何落实

掌握三个心法

●春天种树

●切勿揠苗助长

●虚事实做

文化落实的四个阶段

1、松土

●消除团队里僵硬的老思想、老气息，这样新的东西才能被吸收

2、认知

●发动员工广泛参与，建立一个交流 ，提升员工的积极性和主人翁意识

●广泛传播经典标杆故事，树立榜样力量，让员工树立正确的文化观念

●做培训

3、尝试

●通过各种各样的活动和仪式，营造氛围，让全员参与并行动起来

●管理者在这个过程中要发挥作用，以身作则

4、习惯

●绝大多数成员逐渐开始自然、无意识地按照新的共有价值观做事，制度约定已深入人心，形成心理契约

企业中的战斗文化就是一家企业内，部门之间、员工之间建立的一种良性竞争氛围和机制。

1、让业绩增速。

通过战斗文化的落实，可以加强组织和员工的忧患意识，消除惰性心理，积极向前，从而把业绩推向新高，让企业在激烈的竞争环境中存活下来。

2、让组织发展。

通过组织内的PK，形成赛马机制，练精兵，育良将，让更多的好苗子跑出来，让所有员工的能力得到最真实的锤炼。

对于组织来说，只有经历激烈紧张的大战，制度、流程、产品才能得到验证，才有可能发现其中的问题，得到迭代与提升。

3、让文化落实。

文化落实需要“虚事实做”，最好的“实做”场景就是战斗，将文化融入战斗，在战斗 同经历艰

苦，在艰苦中见到最真实的彼此。

在艰苦的环境中还能被遵守的文化才是真正的企业文化。

战斗文化是业绩裂变的核心方法之一。

其一，很多公司在PK的时候往往是以冲业绩为主，忽略了团队成长的层面，没有做到借假修真，但团队的成长才是战斗文化的本质

其二，在落实的过程中缺少体系和方法论，前期不知如何筹备，过程中的动作也不清晰，导致参与的员工不明就里，不知所措；同时也缺少花样，同类型的PK与激励过于 繁，会让员工失去兴趣。

其三，打完仗没有进行善后，输的一方就会容易消沉，从而对PK产生抗拒心理。

一套完整的体系由 五大要素、三大环节、启动四宝、督战五法 构成。

搭建PK系统组织结构、搭建保障机制、业务资源盘点、搭建战斗场景、视觉与状态传递

1、搭建PK系统组织结构

分为两块，一是战斗部门，二是筹备委员会。

对于战斗部门，要建立类似军队编制一样的组织，在保证人均产出和人员成本的基础上，尽可能多地设置小组。

企业业务实际需求可以分为大区域、小区域，最后 归事业部负责人或者总经理管理。

筹备委员会

只有委员会内部做好分工，才能把效果真正做出来，明确谁是此次战役的总指挥官、谁是后勤保障、谁负责氛围营造等

同时要有数据团队确保进展数据随时汇总，便于根据现状决策下一步的行动。

2、搭建保障机制

设计好“ 全员激励制度 ”和“ 客户促销政策 ”。

全员激励制度

重赏之下，必有勇夫。

结合财务部门和年度指标的完成情况，建立专项激励池

激励制度是一种销售节奏的把控，是销售目标的分解鼓点

激励制度是PK中的指挥棒，能够鼓舞士气，引导行动方向

从奖项设置上划分，可以分个人与团队，个人主要围绕大单、客户数、速度和个人总业绩、创历史新高，团队围绕破蛋率、业绩同比提升、团队总业绩、创历史新高人均产能等。

激励必须先宣布，后实行，而且越快兑现，效果越佳。

客户促销政策

拿到更高的业绩，没有特殊的政策，客户就没有动力，员工也没有信心

要有比平时更大力度的活动促销刺激市场

在促销政策的制定上最重要的三点是： 一句话讲清楚方案，能加大翻牌率（加大客户拜访量），方法要可复制。

3、业务资源盘点

打仗时，兵马未动，粮草先行。

企业PK也一样，PK之前要先盘点资源。

资源的盘点应遵循以下三个原则：

（1）先易后难。

老客户翻牌是重点，先把能够搞定的客户铺垫好，等到大战一开始，马上就可以有一个开门红。这不仅会增加员工的自信，也会提升整个团队的信心。

（2）先主后次。

先收割那些对业绩完成有核心 的客户，千万不要把时间浪费在那些有意愿而没有条件的客户身上，这是大忌。

（3）先近后远。

时间是大战期间最宝贵的，从最近的地方获得战斗成果，而不要浪费时间搞定那些过远的客户。

管理者按照签单时间的节点和客户等级，将所有客户都盘点出来

4、搭建战斗场景

一场大仗分为战前、战中、战后三个场景，场景的搭建主要有 策略筹备会、战斗启动会、阶段性复盘总结会、英雄授勋颁奖庆功会 等。

作战前要有策略筹备会，根据业务目标进行拆解，结合销售政策形成业务策略，将能够参与的成员采用虚拟项目组的方式进行分工、定岗、定责。

战前准备工作要提前做，尽可能把时间留给准备阶段，各项后勤保障制度需要在策略筹备会上充分沟通。

作战中要有战斗启动大会，所有的团队与个人的目标誓词、军令状、战鼓、条幅、海报、展架等一应俱全

阶段性复盘会议也是非常重要的，一定不能忽略

打仗往往有三个阶段，一而盛，再而衰，三而竭。

在战斗过程中，只有根据整个作战周期分为两三个节点，做临时总结、复盘、梳理和策略调整，才能继续让员工向目标冲锋，让整体保持战斗状态。

作战后要有庆功会、总结会，通过数据部门整理出最终结果，论功行赏，公示 ，举行轰轰烈烈的英雄授勋颁奖庆功会。

5、视觉与状态传递

从 打响到整个活动取得最终胜利，用于氛围营造的各种道具都要进行系统筹备。

在视觉刺激上，要形成墙报、条幅、标语贴、袖标，甚至形成活动主题的标识、图腾、签名

墙，让 PK战役极具仪式感 。

视觉传递是最直接的方式，所以需要布置一些物品， 传递“赢”的状态 ，比如有气势的横幅、梦想业绩墙、英雄榜、战斗日志、邮件签名、挑战书等，可以刺激团队发挥创造力。

在冲刺的最后阶段，会在公司摆放锣鼓。当天成功签单的员工回来，就会敲一声锣。

大战前

完整揭秘一名 的指挥官如何带领麾下的士兵打一场胜仗。

大战前，需要详细策划和准备大战的各个环节，召开各种各样的筹备会议。

分层会议的召开最重要的就是通过任务指标的下达和必胜信念的传递，让团队的所有人能够

共同看见“赢”的目标。

1、心灵扳机。

管理者一定要能够扣动组员的心灵扳机，要让团队伙伴发自内心地拿下这场战役。

常用的方法是看激励视 ，请家属助力，做拓展活动，分解目标，锁定荣誉，给予力量的加持。

2、夯实信心。

最好的方式就是找到和其同类型的伙伴，现身说法，亲自传授

采取本地和异地整合的方式，让以往的标杆英雄在更大的舞台上进行展示，把 发挥到最大。

3、灌输技能。

给大家能够实现目标的体系化能力，包括最新产品的功能讲解、产品的专业度话术、促销的深度分析、客户的紧密匹配等

“一米宽要打百米深，一把钢尺一定要量到底”，确保每个伙伴在战场上武器是精良的， 是充足的。

4、氛围营造。

在大战启动的时候，一定要把氛围推到 ，促进同级别刺激与攀比，勇于突破。

像公众宣誓报目标、两两PK、上下级对赌、团队集体授旗、核心管理层立军令状等。

当战役开始时，并不见得所有人都能马上全情投入，大概会有20%的先行者、70%的观望者、

10%的懈怠者。如何尽快让观望者快速加入战斗，非常重要。

大战中，战斗正式拉开帷幕后，伙伴们在前线冲杀，作为管理者同样不能掉以轻心。

1、带动节奏。

对于“ 快 手”（ 个签单成功的人）是有比较大的奖励的，刺激大家快速行动，迅速把气氛拉向

接下来就要拼“全员破蛋”和“核弹”。

“全员破蛋”就是每个小组成员都产生了订单，我们也会有相应的激励，让组员意识到他们是一个集体，要发挥集体的力量。

“核弹”就是超级大单，这是比较能鼓舞团队士气的。当发现可能产生大单的线索时，管理者要给予足够的重视，帮组员引爆“核弹”。

2、监督检查。

管理者要时时刻刻关注各个战区、城市、团队的进展，观察实时的数据播报，盯住进度慢的团队，亲自过问进展，及时复盘总结经验。

3、树立标杆。

对于进展快的团队、个人，要 时间将其整理成线下线上的标杆海报、采访软文，形成铺天盖地的互动效果，及时在全国进行分享 ，千方百计地把标杆树立起来。

4、员工关怀。

刚要刚到骨子里，柔要柔到内心去，前线拼死而搏，管理者在后方要关怀得无微不至

通过重要节日，例如生日会、圣诞节、冬至，或者 场大雪、 个全员破蛋日等节点，及时

送上可口的美食、温馨的小礼物，在炮火连天的战斗中也要有快乐和温馨的元素

开家属动员会，跟员工的家属一起办一些活动，因为后方稳得住，前面才跑得快。

5、文化护体。

有一双发现美丽和丑陋的眼睛，发现和弘扬大战里的美丽，而发现影响“客户原则”、影响员工团结、影响公司利益的行为都要及时干预、制止和引导。

大战后

大战后的英雄表彰大会，荣誉一定要及时兑现，而且要轰轰烈烈，全员皆知。

胜利方得到鲜花、掌声、荣誉、奖励

失败方，在失败中找到团队不足的地方，作为下一阶段的重要提升点。

会与以往团队、个人的历史数据进行对比，发现同比数据提升的闪光点，在团队内进行点对点的鼓励和肯定

要的是成长和提升，从胜利中找标杆，从失败中总结方法

，借打仗的“假”修业绩的“真”

第二，借取得业绩的“假”修团队成长的“真”

第三，借团队成长的“假”修个人成长的“真”

借假修真、借事修人、借人修己。

团队的“真”有几层意思

，形成完善的机制与流程。

经过检验的流程机制才是靠谱的。

第二，干部储备。

从战斗中脱颖而出的人才是我们要注重培养的。

第三，兄弟情。

在这种艰苦战役中我们的情感才会更真挚，共同经历过这些艰苦的岁月

第四，文化价值观。

在这种大战过程中，才能发现文化价值观有没有得到遵守。

一个团队其实应该是一个道场，这个道场要真真正正地支持员工的成长。

让员工感受到自身的成长，他们才能够全身心地投入一次又一次的战斗。

管理者需要考虑的是在这次战役中员工能获得什么，奖金激励、荣誉激励如何，应该注重开展哪些技能培训。

无论是否成功，事后一定要带着大家进行复盘，弄清通过这次战役收获了什么，有哪些经验是可以复制的，兄弟情有没有加深，内心有没有新的体悟和感触。

战斗文化需要经年累月打仗才能落实成功，不是一两次简单的投入就能做好

管理者需要不断重复，不断实践，不断总结，才能掌握其中的精髓。

如何打造战斗文化

打造战斗文化的三个作用

●让业绩增速

●让组织发展

●让文化落实

战斗文化重要性的三个体现

●在外部市场上，企业本身就处于激烈竞争的大环境中，如果企业内部没有形成竞争意识，就很容易在激烈的市场竞争中死去

●在内部组织上，战斗文化能够加强部门和员工的忧患意识，消除员工的惰性心理，从而提升工作积极性、工作效率以及业绩产出

●战斗文化也是检验企业发展过程中战略执行、部门协同和个人表现的重要手段，通过组织内的PK，形成赛马机制，在奔跑中培精兵、育良将，从而打造一支在高速变化的环境中战无不胜的铁军

影响企业建立战斗文化的因素

●PK时以冲业绩为主，忽略了团队成长的层面

●在落实过程中缺少体系和方法论，PK与激励缺少花样

●打完仗，没有进行善后，输的一方就会容易消沉，从而对PK产生抗拒心理

打造战斗文化的完整体系

五大要素

●搭建PK系统组织结构（战斗部门，即销售部门；筹备委员会）

●搭建保障机制（全员激励制度、客户促销政策）

●业务资源盘点（三个原则：先易后难、先主后次、先近后远）

●搭建战斗场景（策略筹备会、战斗启动大会、阶段性复盘总结会、英雄授勋颁奖庆功会）

●视觉与状态传递

三个阶段

大战前

●详细策划和准备大战的各个环节、各种各样的筹备会议

●启动四宝（心灵扳机、夯实信心、灌输技能、氛围营造）

大战中

●督战五法（带动节奏、监督检查、树立标杆、员工关怀、文化护体）

大战后

●英雄表彰大会，让荣誉及时兑现

● 时间和团队就不理想的结果进行复盘总结

战斗文化落实失败的主要原因：没有借假修真

借假修真的三重含义

●借假修真，借打仗的“假”修业绩的“真”

●借事修人，借取得业绩的“假”修团队成长的“真”

●借人修己，借团队成长的“假”修个人成长的“真”

团队的“真”有4层含义（完善的机制与流程、干部储备、兄弟情、文化价值观）

以上，是《干就对了：业绩增长九大关键》的最后一个章节。

做为一个企业管理者应该具备哪些能力?推荐书目，谢谢!

1.创新与变革互相促进

　　在知识型企业中，企业要实现不断发展，员工要不断地发挥知识效益，由此文化企业必须要倡导一种创新、奉献精神，一种创造财富的价值观，鼓励员工不仅要充分施展显性知识，而且要充分展示隐性知识，实现企业人力资本效益的最大化。与此同时，企业的知识管理中那种不断创新，从而不断发挥企业知识资本效益的模式也不断地改变，提升企业文化。

　　2.目标文化及目标培训

　　企业战略的标题是对于员工是利益上的吸引，也是对企业成员的行为导向。如果连自己的员工都不知道自己的目标，是不可能形成企业精神和企业凝聚力的。企业这种文化激励员工为了实现目标而不断地提醒自己：公司实现目标需要哪些知识，自己缺少哪些，将来还需要哪些知识，从而激励员工不断进取。这种为了达到公司目标而不断地进取的精神同时又可以促进企业文化的升华，加强了企业文化的凝聚力、领导力，把文化物化在每一个人身上，变为一种自觉的行动。

　　3.以人为本的文化和知识管理

　　未来的企业文化以人为本的观念将会逐渐被赋予新的内涵。知识经济不是以知识为本，而应该是以人为本。尊重知识，尊重人才，不仅在于尊重人，而且要将人当作自由的人，每个人本身都会知道自己在干什么，会加以自我尊重，这样人才更能发挥出自己的聪明才智。最适合人性的管理才会最能够激发出人的创造力。这种文化能最大限度激发员工发挥自己的才能，能以自己的才能赢得企业的尊重和认可，最终实现自己在企业的职业理念。

判断文化竞争力有四个标准

　　当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。

　　是否具有价值。企业文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些 公司成功与失败的案例得出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此，企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。

　　是否稀有。企业文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的 、地区、行业等有关，还与企业的创建者、 以及所处的生命阶段有关。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM获得成功的价值观制度化。

　　对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例，在他的带领下，TCL形成了 的合金文化。他认为TCL能取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。

　　是否难以模仿。阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。众多企业都去阿里巴巴取经，其中不乏大量网络企业。参观过后，这些企业依然保持原来的轨道运行，但阿里巴巴的东西就是学不到手，部分原因在于企业的执行力不够，但更重要的是固有的企业文化在潜移默化地起作用。这种无形的东西，是无法学习和模仿的。

　　企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形，就意味着难以学习与模仿。

　　是否不可替代。无形本身也是难以替代的。企业文化的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法替代的。

　　按照企业核心竞争力的四个衡量标准，企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。

案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么

身为企业管理者，推荐你看下面这些书哦：

：《管理者必读12篇》

12Reads 信汇中正领导力

推荐理由：身为一名企业管理者，同时也是一名专业人士，面对日益复杂的组织环境及商业背景，你应当如何保有自身竞争力并实现迈向高绩效的跃进？作为专业人士，你的专业能力将是你通向高绩效与更多成就的 步，但，这并不足够。很显然，在更加强调人本管理及协作文化的今天，你同样需要具备超群的社交技能。因此，《管理者必读12篇》这本教材认为，秉持“专业能力+人际技能”的双修炼才是你决战职场的至胜法宝。然而，这一切你该如何获得？《管理者必读12篇》给出了详尽的答案。《管理者必读12篇》这本书畅销至今，影响了无数的经理人和管理学者。它以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战进行了精辟独到的论述，揭开了管理的奥秘与实务。

NO.2：《万达哲学：王健林 自述经营之道》

王健林

推荐理由：26年经营真经，60载人生智慧，字字都是干货。王健林全部用手稿写就，涵盖其做人、做生意、企业转型之道。　　内容简介：有人说王健林是这个时代出色的商业机遇猎手，发现了*厚的雪——利润丰厚的地产行业，*长的坡——城市化进程、消费勃兴的几次重大机会。王健林对于企业经营的真经，对于人性的洞悉，对于商业趋势的敏锐，都可以在《万达哲学》一书中找到*一手的轨迹。

NO.3：《创业维艰:如何完成比难更难的事》

（美）本·霍洛维茨

推荐理由：网景创始人马克安德森18年 拍档、新一代硅谷新贵的创投导师本·霍洛维茨，20余年创投经验大起底。马克扎克伯格、彼得蒂尔、拉里佩奇、迪克科斯托罗联袂推荐!　　内容简介：如何解雇高管？应该从好朋友的公司挖人吗？该不该招 人士？顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？如何规划你的企业文化？你该卖掉你的公司吗？这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。在《创业维艰：如何完成比难更难的事》中，本·霍洛维茨就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

NO.4：《重新定义公司：谷歌是如何运营的》

（美）施密特 等

推荐理由：谷歌 埃里克施密特首部国内引进作品。Google创始人拉里佩奇作序推荐，李开复、曾鸣、隆雨、任向辉激赏推荐。内容简介：今日的谷歌是全球最具标志性的企业，在各个领域都有创新突破，并向技术的极限推进。《重新定义公司：谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事长埃里克施密特和前高级副总裁乔纳森罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示：科技正在改变商业的方方面面，这种改变速度空前，而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就要制定新的商业规则。

NO.5：《 》

（美）西奥迪尼

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内容简介：针对管理者在团队建设中的困惑，作者通过多年的研究与实践，总结出了一个广泛适用于 团队的衡量标准——团队指数。无论团队规模的大小，管理者都可以借此来确定团队的健康指数，针对性地找出问题区域，提出切实可行的解决方案。此外，作者针对团队凝聚力、执行力、团队人脉、团队心理、领导力等多个方面，为团队 提供有法可依、切实可行的指导，以应对团队已经出现的问题，避免团队可能出现的问题，指导管理者打造一个 运作、良性发展的 团队。本书的主要目的，就是通过团队管理的生动案例与深度剖析，让管理者能满怀希望、斗志昂扬地做出 的团队计划，将平庸团队打造成具有 战斗力的团队。

NO.7：《跨界：开启互联网与传统行业融合新趋势》

腾讯科技 道

推荐理由：首本全面解读互联网与传统行业跨界趋势与机会的著作。腾讯科技耗时半年全行业深度调研，9个行业，80家公司。不读《跨界》，你将被时代淘汰。内容简介：移动互联网是当前的时代趋势，已经势不可挡，物联网更是未来10年的产业趋势。互联网时代的黎明已经到来， 将告别我们刚刚熟悉的信息时代。在中国以BAT为首的巨头已经开始一系列应对跨界趋势的并购，其中甚至包括我们熟悉的文化产业。阿里巴巴已经开始众筹**了，你能想象今后的**是大家喜欢什么，就能演什么吗？这只是变化的冰山一角。互联网金融迎来春天，智能硬件成为创富新动力， 教育发芽，吃喝玩乐都在拥抱互联网……移动互联网大潮正以前所未有之势席卷传统行业。在融合与碰撞之间，行业的横向整合和纵向重塑正在进行。《跨界》这本书为你解读当下中国移动互联网产业格局和变化趋势，助你拨云见日，把握发展机会。

NO.8：《商业冒险：华尔街的12个经典故事》

（美）约翰·布鲁克斯

推荐理由：21世纪以来重要的三本财经书：《商业冒险》《从0到1》《21世纪资本论》，比尔·盖茨、巴菲特超喜爱的商业书，2015年TED大会推荐必读书单第1名，席卷畅销书榜的重磅之作。　　内容简介：这本书叙述了12家企业/机构的冒险时刻，在危险与机会并存的时刻，这些企业家用全身心的智慧去运筹，用最无畏的精神迎战，有人折戟沉沙，有人高奏凯歌，有人功败垂成，有人知耻后勇。商业舞台上每天都上演着这样悲壮或辉煌的戏剧，商业的成功都来自冒险，而失败都源于无知。

NO.9：《增长黑客：创业公司的用户与收入增长秘籍》

范冰

推荐理由：创业团队如何面对用户数量和利润增长等诸多挑战？这是你急需的四两拨千斤的智慧！国内引入Growth Hacker概念的先锋书！陈大年、冯大辉、吴疆、刘成城……五大科技媒体、十大VC、BAT3M数十 人士联袂力荐！　　病毒营销的 、硅谷传奇投资人Tim Draper推荐作序。内容简介：市场上有大量关于互联网公司如何做营销的书，但绝大多数陷于“烧钱投入”和“体力劳动”两种路数。实际上，在大洋彼岸的硅谷，一种全新的职业――增长黑客，正在逐渐引领和重塑互联网行业营销和增长的理念。“增长黑客”这一概念近年来兴起于美国互联网创业圈，是介于技术和市场之间的新型团队角色，主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标，而非传统意义上靠砸钱来获取用户的市场推广角色。他们能从单线思维者时常忽略的角度和难以企及的高度通盘考虑影响产品发展的因素，提出基于产品本身的改造和开发策略，以切实的依据、低廉的成本、可控的风险来达成用户增长、活跃度上升、收入额增加等商业目的。简单来说，就是低成本甚至零成本地用“技术”来让产品获得有效增长。

0：《我是微商：月入50万微商修炼笔记》

徐东遥

推荐理由：超级畅销书，华人微商协会导师、万人迷微商导师、“东遥之声”电台主播 公开分享自己成长和成功经验，已帮助5000家企业和数百万人走上微商路。内容简介：本书是微商领域最具说服力、实战性和技巧性的著作，本书是作者个人成长经历和实战经验的深度总结，为所有想做微商和刚开始做微商的小伙伴们提供了一套系统的方法和大量罕见的技巧。

P.S.成为一个称职的企业管理者应具备的六大能力：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣。

2、协调能力。 的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之， 的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法。

6、统驭能力。 的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。

案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如：

（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的 。

（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告 商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

（4）设施及装置状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和装置；还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来辅助生产。

（5）组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业档案，鼓励职工参与管理和接受终生教育。

福特汽车公司是 最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。1908年福特汽车公司生产出 上 辆属于普通百姓的汽车-T型车， 汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了 上 条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的 记录。福特先生为此被尊为“为 装上轮子”的人。在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。2003年，福特汽车的 328，000名雇员在 各地200多个 的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。

对福特汽车财务状况的分析中我们可以看出，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。

1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。

季度，福特公司的市场份额为23.4％，比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为：占据领导地位的通用汽车公司（GM）具有37％市场份额；日本公司占有26％；克莱斯勒公司占有10％；其余的4％属于其它公司。尽管这一讯息对于福特公司来说是令人鼓舞的，但公司领导并没有因此就去庆祝一番。 春天，福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂，这是它自从1983年以来的 停工。此外，对于年有汽车行业的美国公司，市场份额都是不稳定的。

还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等，使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占著越来越多的国内市场，这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境。然而，对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说，有一些好讯息。1988年的一份调查表明，消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。

随着人类进入新世纪，在经过了三次新技术革命的今天，人们对汽车又有了更高更深层次的要求。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品，还要在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。在过去的100里，福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的 年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出例项。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量.　2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。　3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是 上最大的拖拉机和农用装置制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用装置制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了 装置有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了 金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业装置融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输装置、公司融资和不动产融资。

五、其它跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型例项。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特 总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

六、调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次 大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程式。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从执行长Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

七、放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在 10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

八、收购和合资经营战略

11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在 ，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成.

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

如今福特汽车公司正处在一个十字路口，公司未来的发展方向在哪里?福特汽车还能支援多久?公司需要变卖资产或者进行资产重组吗?有足够的成本能够节省吗?诸多一系列的问题摆在了面前,福特公司又如何改进产品来扭转或者至少阻止市场份额的持续减少?形势确实非常严峻.为了应对这些挑战,福特汽车不得不重组所有业务.这就需要通过新款设计和更好的质量改进产品,通过更灵活的成本来改进运营,通过更好的品牌形象和关注客户利益来改善市场营销。

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，其次还有对内部人员安排，制定战略目标，扩充套件 度等等。

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如以下几个方面：

（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的 。

（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告 商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

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福特国产车销售和服务热线：800-8108168 (用座机打)/ 400-8877766（可以用手机打）

毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求，这是它成功的一个外部因素。但简单地依赖有利的初始需求并不足以导致耐克公司的成功。实际上，在这些年里，大多数跑鞋制造商都获得了可观的收入。但耐克公司却击败了那时占统治地位的阿迪达斯公司，在众多公司中脱颖而出。阿迪达斯公司，彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上显示得一览无遗。

耐克公司充分发挥潜力，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品，使自己的鞋型千姿百态，这是一个创举。人们都担心生产范围过大会损害生产效率，会大大增加生产成本引起许多麻烦。曾经有许多人建议耐克公司砍掉那些不过硬的产品，缩小生产范围，集中人力物力和注意力于那些拳头产品身上，增强竞争能力。这种对策并未被耐克公司采取，但耐克在70年代的众多公司里却是最成功的。显然，这是一种与阿迪达斯不同的经营策略，是一种具有战略意义的产品组合。

耐克公司的产品组合观念显然与传统的观念相违，但这种违背是有代价的，耐克公司的产品风格各异，价格不同，用途也不一样，这吸引了各种各样的跑步者，数百万各式各样。能力各异的跑步者都有这么一个观念：耐克公司提供的跑鞋品种是 的，这就为耐克公司在飞速发展的跑鞋行业中树立一个良好的形象。而且，随着市场的急速膨胀，耐克公司种类繁多的产品也帮助它开拓最宽广市场。普通零售商如百货商店和鞋店是耐克公司的老主顾，同时公司也能把鞋卖给各个特种跑鞋店，公司能供应各种型号和样式的鞋，不同型别的零售店都能进到所需样式的鞋。此外，对于某些销售一些耐克鞋的廉价商店，公司也能适当以关照，这样，耐克公司和鞋店各得其所，其乐融融。

型号繁多，每种产品的生产量小，一般说来会增加生产成本，但是，这对耐克公司来说问题不大。公司把大部分生产鞋的任务都承包给别的工厂，其中85%由国外工厂特别是远东地区的工厂承包了，这些外国工厂按照合同为公司生产部分产品。因而，对耐克公司来说，各种产品生产量小并不是一个举足轻重的难题。

耐克公司从一开始就开始重视研究开发和技术革新工作。公司致力于寻求生产更软更轻的跑鞋，这样既能保护穿用者，也使运动员们（ 运动员或业余爱好者）都能得到跑鞋工艺所制作的最先进产品。耐克公司雇用的研究人员将近100名，专门从事研究和开发新产品工作。这些人中不少具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位，此外，公司还聘请教练员、运动员、运动训练员、装置经营人，足病医生和整形大夫等，组成研究委员会和顾问委员会，他们与公司定期见面，稽核各种设计公案、材料和改进运动鞋的设想。他们有的对运动中的人体进行高速摄影分析，有的分析运动员使用臂力板和踏车的情况，有的让300名运动员进行有计划地耐用实验，有的试验和开发新型跑鞋，或改进原有的跑鞋和材料。公司1981年花费了250万美元于产品研究、开发和试验上，1981年的预算则将近40万美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司却对它进行如此重大的研究和开发工作，投入这么多的人力和物力，真是空前绝后的事。

在经营策略上，耐克公司的标新立异不很 ，主要还是沿用阿迪达斯公司几十年前树立的市场策略：集中力量试验和开发更好的跑鞋；扩大生产线以吸引各方面的消费者；发明出可以印在全部产品上的标志以便让人立刻就能辨认出来；利用 运动员和重大 活动来展示产品的使用情况。这些策略已被制鞋业公认是成功的。就是把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂的做法，也不是耐克公司的独创。可是，这些早已被证明是行之有效的经营技巧用在耐克公司手里，却更加得心应手，更加具有攻势，甚至阿迪达斯公司都自叹弗如。

2009年福特汽车盈利无望美国福特汽车上周宣布放弃在2009年扭亏为盈的目标,原因是受油价等商品价格高涨和美国业务持续疲软影响。 福特公司执行长艾伦穆拉利日前说,福特预计2009年不包括税收和非经常专案,将大致实现收支平衡。福特北美业务实现盈利所需的时间将比预期长,除非美国市场环境迅速好转,但预计这种可能性很小。这是近两年 特公司第二次将实现盈利的目标期限推后。福特此前曾预计将从2008年开始实现盈利,但因将进一步实施重组计划而推迟此预期。 第二季度将减产15% 为了应对需求下滑的局面,福特计划在今年余下时间进一步减少北美产量,将在本季度从去年产量的基础上减少15%,预计本季度的汽车产量为69万辆,第三季度预计将减少15%-20%,到51万辆至54万辆,而第四季度预计减少2%-8%,至59万辆至63万辆。减产将带来收益的减少。 与此同时,改革产品线,向小型节油市场推进已成为福特无可回避的选择。据悉,福特将加快生产福克斯(引数配置相簿)小轿车和Edge混合动力车等畅销车型,减少“油 ”卡车和SUV的产量,以应对销量下降、大宗商品价格上升及消费者口味的巨大转变。福特预计今年对汽车和轻卡的市场需求在147万辆到151万辆之间,创造十年新低。穆拉利表示,消费者从对大车的关注转移至小型汽车是自然的而非短期行为,福特必须作出改变。福特将把在国际市场上销售的小型汽车转向北美市场销售,希望今年可以在北美市场维持14%的市场份额。 另外,福特还将推出进一步裁员的具体计划。 沃尔沃难改被出售命运 过去两年来,福特公司共亏损150亿美元。盈利预期泡汤无疑使已内外交困的福特公司再次蒙上阴影。今年 季度福特意外实现盈利,该季实现净利润1亿美元但仅在不到一个月后,穆拉利就不得不放弃自己的承诺。 福特公司正在进行的振兴计划主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。 出售豪华汽车品牌是福特采取的主要措施之一。有讯息称,福特正在积极为旗下另一个豪华车品牌沃尔沃寻找买家,穆拉利可能会在未来18个月内将沃尔沃品牌剥离出去。 沃尔沃轿车今年 季度钜亏1.51亿美元。为削减成本,福特将沃尔沃位于瑞典西部的一个工厂的年产量削减1/3,从每小时生产60辆车降至44辆。由于减产,工厂将削减约700名左右的员工,具体执行时间可能在今年12月或明年1月份。同时,沃尔沃计划在2010年之前将在美经销商数量从350家减少到不到300家。有分析认为,这些措施终将难改沃尔沃被福特出售的命运。 目前对于福特来说 的好讯息是,美国汽车市场投资者、百万富翁柯克瑞恩计划增持2000万股福特的股票。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份将从4.7%上升到5.6%,这就意味着他取代福特家族,成为福特汽车大东家。

ford..

长安福特的官方网站，里面有福特公司，长安福特公司，福特中国，长福南京分公司的所有资料。

动手解决实际问题才是最关键的要素

至于成功的定义吗

你可以通过学习 迎得大家的认可

比如学一些关于IT业的作业系统 RHCE RHCA的培训认证什么的

这样的话成功起来比较快一些

现在北京浦华众城 有这方面的培训

效果也很不错 你可以登入他们网站看看问问更加专业的老师

现状想要玩完是不可能滴~福克斯火了好几年了~在欧洲的几款车型销售也不错~美国本土的皮卡也卖得相当好~反正是一街头品牌随处可见~

关于公司介绍~你可以百度一下嘛~~

不过在国内叫做长安福特马自达XXX什么的~福克斯在同级别车型中销量是数一数二的~其他的都不温不火的~特别是制胜,实在搞不懂这配置这价格怎么就是卖不动~

福特牌的车国内能买到的国产车型有制胜 福克斯 新嘉年华 还有一款商务车

国内还有个公司产那种面包车样式的~叫啥我忘了 反正没关注过~你也不会关注~~

除了制胜在同级车中比较费油外 其他两车型都一般般 不高不低刚好及格

安全性在同级别中不错，整车质量凑合,小毛病有，大毛病不算常见~就那个做工糙了点~对了 新嘉年华好像做工凑合 南京产的 其他两款都是重庆产.

国产福特算是中规中矩吧~

关键是找到案件关键点，确定好法律关系。

在UPS看来，21世纪最锐利的商业武器不只是产品本身，还应包括高度协调的功能和流程，以及负责设计、生产、流通以及将产品送到终端使用者手中的有关人员。这就是UPS所定义的供应链。

强大的网路支援、先进的技术装置、训练有素的员工、清晰简化的流程、庞大的运输团队及快件分拣装置以及不断创新的客户解决方案等等

好了，今天关于“【Part 9】俞朝翎《干就对了》| 炼文化：业务管理的最高境界”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的介绍对“【Part 9】俞朝翎《干就对了》| 炼文化：业务管理的最高境界”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。

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